Cada vez es más común nombrar a los proveedores como “aliados” o “socios” estratégicos. Estos términos denotan la intención de asociarse con los proveedores clave y llegar a un compromiso de soporte mutuo con miras a alcanzar objetivos en común. También indican una relación de iguales (diferente a una relación de subordinación), donde ambos socios tienen oportunidades y derechos, a la vez que comparten de una forma equilibrada las obligaciones.
El desafío de formar este tipo de alianzas, genuinas y duraderas, es complejo. Requiere preparación de ambas partes y una fuerte inversión de tiempo, no sólo para “crearlas”, sino para mantenerlas y crecerlas, que es incluso más importante.
¿Cómo identificar qué proveedores tienen este potencial?
¿Qué se requiere para llegar a este nivel de compromiso y beneficio mutuo?
¿Cómo nutrir y mantener dichas alianzas a lo largo del tiempo?
Primero, para identificar a los proveedores estratégicos es importante reconocer que, si bien un proveedor clave debe tener una estructura y alcance suficientemente robusto para hacer frente a los servicios, adaptarse, tener estabilidad y ser competitivo, cumplir con esos requisitos no significa automáticamente que será un buen socio. A menudo resulta igual o más importante su interés y enfoque en el cliente. Un proveedor que esté dispuesto a “subirse las mangas de la camisa” junto con su cliente, a buscar soluciones en conjunto, a ser flexible y ofrecer un proceso de escalación efectivo y rápido siempre será un buen aliado.
Aunado a identificar a los proveedores correctos, hay algunos principios básicos que podemos seguir y nos ayudan a formar alianzas provechosas de largo plazo. Requieren de preparación y compromiso de todas las partes, pero los resultados valen la pena:
- Cliente y proveedor deben tener objetivos comunes, y también una cultura y éticas compatibles.
Planeación
- Toda relación de largo plazo requiere de un adecuado nivel de planeación, ya que más allá del qué queremos lograr en conjunto, está el cómo pensamos que es la mejor forma de conseguirlo y en cuánto tiempo.
Gobernanza
- No se controla lo que no se mide. Para el éxito de una alianza es crucial establecer revisiones periódicas y con criterios de evaluación acordados previamente.
Acuerdos por escrito
- Un contrato claro sienta las bases de la relación entre ambos socios y ayudará a ambas partes a resolver los desacuerdos sobre una base imparcial.
Comunicación
- Mantener canales de comunicación para tocar no solo problemas, sino también sobre aciertos, buenas prácticas o circunstancias inesperadas. Ello permitirá acuerdos comunes y acciones prontas, y evitará malos entendidos.
Responsabilidad
- Toda relación de largo plazo requiere de un adecuado nivel de planeación, ya que más allá del qué queremos lograr en conjunto, está el cómo pensamos que es la mejor forma de conseguirlo y en cuánto tiempo.
Manejo del conflicto
- Es inevitable que algunas veces surjan conflictos y es importante mostrar, como empresas, la madurez profesional para discutirlo y buscar formas de resolverlo -no de evitarlo ni ocultarlo-.
Plan de respaldo
- Aunque el objetivo sea crecer junto con un proveedor, siempre es recomendable tener identificado a uno de respaldo, solo en caso haya un cambio drástico de circunstancias.
Por lo tanto, el trabajo para formar una alianza con un socio estratégico no termina al firmar el contrato. Al contrario, ése es tan sólo el comienzo. A lo largo de la relación comercial, ambos tendrán que mantener, renovar y aceptar nuevos compromisos. Deberán encontrar formas de manejar y resolver los conflictos, para salir más fortalecidos de los desafíos del día a día de la operación y los retos de situaciones extraordinarias.
Ambos socios en una alianza -cliente y proveedor- tienen como interés último el beneficio económico: empresas privadas que buscamos incrementar la facturación y el margen. Al no olvidar esa realidad, se podrá mantener el balance en la relación de negociar, pedir y ceder. Ningún proveedor trabaja por el único beneficio de colocar el logo del cliente en su página de internet; si dicho logo le significa pérdidas, más temprano que tarde buscará la forma de salir de esa relación, probablemente dejando al cliente expuesto. Por otro lado, ningún cliente aceptará pagar un sobreprecio, por un servicio mediocre o una mala atención al cliente por largo tiempo.
Ese tal vez sea el desafío mayor: llevar a la práctica el ganar-ganar y no permitir que las presiones diarias por bajar costos, mejorar la calidad, incrementar la participación en el sector y navegar las circunstancias de los mercados actuales con nuevas regulaciones, disrupciones en la cadena de suministros o cambios políticos y económicos, tiren de la balanza hacia uno de los dos lados.
En el mundo casi nunca hay un equilibrio natural de fuerzas, es más bien un ejercicio artificial. Se debe recordar como compradores que, si hoy la balanza favorece un lado y da mayor fuerza en la negociación, el día de mañana puede ser lo contrario. Cuando eso suceda, haber forjado verdaderas alianzas, apoyado a los proveedores clave en momentos difíciles, rendirá sus frutos.
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